TEORIA HUMANISTA
ENFOQUE:
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la
teoría administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de
la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de
la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal
y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
· Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera
etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del
trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la
selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
· Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por
la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio
de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de
los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
TEORIA
TEORIA
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración),desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo
(1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más fuertes.
En 1923 Eltón Mayo dirigió una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia, en ella se encontraban problemas de alta rotación de personal.
En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación esto en el área de trabajo.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició la experiencia de Hawthorne, en un barrio de Chicago, donde se tenía la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, basada en la producción; Esto fue dirigido por E. Mayo y la investigación aportó grandes e importantes resultados.
AÑO:
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más fuertes.
En 1923 Eltón Mayo dirigió una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia, en ella se encontraban problemas de alta rotación de personal.
En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación esto en el área de trabajo.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició la experiencia de Hawthorne, en un barrio de Chicago, donde se tenía la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, basada en la producción; Esto fue dirigido por E. Mayo y la investigación aportó grandes e importantes resultados.
REPRESEBTATES:
ELTON MAYO (1880-1949) Sociólogo australiano experto en psicología, factores sociales y relaciones industriales.Escribió su obra en los problemas humanos de una civilización industrial en 1933.
JHON DEWEY: (Burlington (Vermont), 20 de octubre 1859? Nueva York, 1 de junio
de 1952) fue un filósofo, médico y profesor estadounidense.Junto mental
con Charles Sanders Peirce y William James, Dewey es conocido como uno
de los fundadores de la la filosofía del pragmatismo. Fue también
durante la primera mitad del siglo XX, el representante más la figura
del educador progresista en los EE.UU.
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción. 4. Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
1.Teoría del Campo de Lewin.
El 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones
sobre elcomportamiento social, al importante papel que cumple la motivación.
Paraexplicar mejor la motivación del comportamiento, elaboró la teoría de
campo,basada en dos supuestos fundamentales.
a)El comportamiento humano se deriva de la totalidad de
hechos coexistentes.
b)Estos hechos coexistentes tienen la característica de un
campodinámico.El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del
futuro, sino delcampo dinámico actual.
2.LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS.
Para comprender qué motiva el comportamiento, es necesario el
conocimientode las necesidades humanas. La teoría constató la existencia de
ciertasnecesidades humanas fundamentales.El hombre pasó, entonces, a ser
considerado un animal lleno de necesidadesque se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladas. El hombre pasa por tres niveles o estados de motivación:
amedida que crece y madura.
Necesidades Fisiológicas.
Llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se
relaciona con lasupervivencia del individuo: exigen satisfacciones periódicas y
cíclicas. Lasnecesidades fisiológicas se hayan también en los animales.Las
principales son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción
sexual,abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los
peligros.
Necesidades Psicológicas.
Son necesidades secundarias exclusivas del hombre adquirido y
desarrolladoen el transcurso de la vida.Representan un patrón más elevado y
complejo de necesidades que casinunca quedan satisfechas a plenitud.
Las principales necesidades psicológicas son:
•Necesidad de seguridad íntima.
•Necesidad de participación.
•Necesidad de la confianza.
•Necesidad de afecto.
Necesidades de Autorrealización
Son las más elevadas, producto de la educación y la cultura.
Rara vez sonsatisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual,
mayoressatisfacciones y establece metas cada vez más complejas.
3.CICLO MOTIVACIONAL.
Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por
naturaleza y quesolo trabaja por
dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan susnecesidades,
según Taylor para contrarrestar las características de los sereshumanos será
necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicosque recompensen a
quienes cumplan mejor con las metas de trabajoencomendadas y castiguen a quienes
no cumplan, mediante una serie desanciones también económicas.Voluntad decisiva
que no hagan solamente lo indispensable porque solo se leva a dar lo
indispensable para la vida y sus necesidades difícilmente las va asatisfacer
por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en lavida es más
importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchosestudios como una
Maestría o un Doctorado pero esto no les va a dar el éxitopuede tener muchos
conocimientos pero lo importante es como aplica esosconocimientos en la vida
cotidiana y esta es una tarea titánica que nos tocarevertir a los
administradores en empresas, profesionales modernos de hoy defrente al siglo
XXI.
PRUEBAS/EXPERIMENTOS REALIZADOS EN TORNO
A SUS POSTULADOS
EL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE.
En 1927 el
Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue coordinado por
Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después, dicho experimento
se volvería famoso.
Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas,
solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía
averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el
psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando
esta disminuía, por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma
potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del
factor psicológico sobre el fisiológico.
Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del
departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador
de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.
El grupo tenia un
supervisor en común, pero además contaba con un observador que permanecía en la
sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de
cooperación entre las jóvenes y se les informaron los objetivos de ésta y los
resultados. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las
condiciones de rendimiento.
- Primer periodo: se registra la producción de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.
- Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de producción, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.
- Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercutía en su salario. En el grupo experimental, se separó el pago de las jóvenes, como este era pequeño, vieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario.
- Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la mañana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la producción.
- Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la producción.
- Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aumentó la producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.
- Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.
- Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la producción.
- Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La producción permanece estable.
- Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00hrs como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
- Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el resto de la planta. La producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
- Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobación de la jóvenes; inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.
Los
investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un
factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la
producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.
El experimento dejó algunas conclusiones:
- Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar mas libremente.
- El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.
- No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, las obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.
- El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.
- El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que salieron dos de las jóvenes, una de ellas se volvió líder ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivo, aunque se les pidió que trabajaran con normalidad.
Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y
del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones
de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones
humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que
determinaba en las actitudes de las obreras.
De este modo, se
inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya
que los resultados fueron alentadores, la empresa creó la división de
investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas
de 40,000 empleados.
En 1931 el
sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de entrevista
no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.
Homans destaca
que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:
- Producción controlada bajo ciertos estándares establecidos por los obreros.
- Prácticas no formales de penalización por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estándares.
- Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por producción.
- Liderazgo informal de ciertos obreros.
- Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas contra los superiores.
Esta
pseudo-organización permitía estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad.
No obstante, muchas veces el obrero quería serle leal a la empresa, pero esto
podía ser motivo de conflicto y división entre la empresa y el grupo informal.
Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta
fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2
inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.
El sistema de
pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser
elevado su aumentaba la producción total.
Una vez
familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas
cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su
ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes para el exceso de
producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que
exigían un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una uniformidad de
sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún
compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones
simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió
delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas
fueron sus conclusiones:
- El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica (como afirma la teoría clásica).
- El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.
- Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producían por arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así mismo, el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drásticamente al concepto de "homo economicus".
- Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.
- Las relaciones humanas. Es la organización de grupos sociales que mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.
- La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.
- El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.
LIMITACIONES
• Falta de información
• No tener una definición clara de lo que se trata el enfoque humanístico de la administración.
• El no saber si la información es adecuada para realizar este dicho trabajo.
• En basarse en una empresa la cual se vería si se basa con el tema establecido y ala vez ver si dicha empresa no brinda información adecuada para realizar con claridad el trabajo.
CONCLUSIONES
1. Este nuevo enfoque revoluciono la forma de ver la organizacion , ya que antes era prioritario los métodos de trabajo, la organización formal y los principios
de administración, pero aqui se da como prioridad el hombre y su
grupo social.
2. Se pasa del aspecto técnico al psicológico. Con este enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución
conceptual. Se hizo una transferencia del énfasis puesto en la tarea y en la
estructura organizacional, al énfasis en las personas que trabajan o que
participan en las organizaciones.
3. Esta teoría buscaba que el
trabajador estesiempre a gusto en su campo laboral, para que pueda desarrollar de mejor manera su trabajo.
VIDEO DE LA TEORIA HUMANISTA
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
EXPERIMENTO DE ELTON MAYO
TEORÍA NEOCLASICA
enfoque
El enfoque
neoclasico es la revidicacion de la teoría neoclasica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y en el tamaño de las
organizaciones de hoy.
el enfoque principal de esta teoria es que toda organizacion existe para alcanzar objetivos y producir resultados.
el enfoque principal de esta teoria es que toda organizacion existe para alcanzar objetivos y producir resultados.
TEORÍA
Para los
neoclásicos, La Administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin
común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor
interferencia, con otras actividades útiles
La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy.
AÑO
(1925-1945)
A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que
el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre
1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra
mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la
escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en
aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal
(de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión
formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas
complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de
vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban
especiales características que exigían su consideración.
representantes
Peter Drucker : (1909– 2005)
Fue un abogado y tratadista austríaco, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes
a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento
ALGUNOS DE SUS LIBROS SON :
-El fin del hombre económico (1939).
-El futuro del hombre industria (1942).
-El concepto de corporación(1946). -La dirección por objetivos(1964).
-El ejecutivo efectivo(1967).
Harold Koontz: (1909-1984)
-Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios.
-Fue co-autor del libro Principios de la gestión
-Fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de California en Los Ángeles
Terry
Ernest Dale
Cyril O'Donnell
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
Los
principios de la administración que los clásicos utilizaban como
"leyes" científicas son nuevamente tomadas por los neoclásicos como
criterios un poco mas elásticos en la búsqueda de soluciones
administrativas
prácticas. El estudio de la administración para algunos autores se basa
en la presentación y discusión de principios generales de cómo planear,
cómo organizar, cómo dirigir y cómo controlar.
PRINCIPIOS
-DIVISION DEL TRABAJO
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de
organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción
de bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer
un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El principio de la
división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por la administración
científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización
cuando apareció la teoría clásica. La división del trabajo obliga a que la
propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el
aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y
operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores
de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel
operacional, formado por los supervisores de la empresa.
-ESPECIAIZACIÓN:
La especialización es
consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración
de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la
cantidad y la calidad de la producción.
La especialización del trabajo
permitió disminuir los costos de producción y aumentar la
eficiencia. La simplificación de tareas
y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas,
redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos
individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y
aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que
conforman la estructura organizacional.
-JERARQUIA:
En toda organización
formal existe una jerarquía por escalas,
estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta
autoridad sobre los inferiores. En otros
términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la
autoridad de quien desempeña el cargo. Según los autores neoclásicos, la
autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y
asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la
organización.
La autoridad se distingue
por tres características: a) la autoridad descansa en los cargos de la
organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva
de los cargos que ocupan. b) La
autoridad es aceptada por los subordinados.
Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que
tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes que
deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía
vertical.
La autoridad va de la cúpula a
la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que
las posiciones de la base. La
responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la
tarea o actividad para la que fue designada la persona. Según los autores clásicos y neoclásicos, la
responsabilidad proviene de la relación
superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la
ejecución de determinadas tareas a otras
personas. Por consiguiente se dice que
la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la
responsabilidad.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización por productos o servicios:
Se hace en base a un producto o líneas de productos, o
servicios relacionados entre sí. Ocurre si el volumen de producción constante
de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones
especializadas y el personal. Es características de empresas fabricantes o
proporcionadoras de servicios.
Departamentalización Geográfica o por Territorios:
Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades
de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa. Es indicada para el área de producción (operaciones) y
ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite la
descentralización.
Departamentalización por Clientela:
Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo
de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características
de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. -
constituyen la base para este tipo de departamentalización.
Departamentalización
por Proceso
Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo
utilizado. En otras palabras, la
clasificación y agrupación de las actividades se fundamenta
en el orden de las secuencias en el proceso de producción u operación.
Departamentalización por Proyectos
Implica la diferenciación y distribución de las actividades
de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se
utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que requieren gran
concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Este tipo de
departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen navíos y
de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y
centrales hidroeléctricas).
-Eficiencia
• Énfasis en los medios
• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Salvagurdar los recursos
• Cumplir tareas y obligaciones
• Entrenar a los subordinados
• Mantener las máquinas
-Eficacia
• Enfasis en los resultados
• Hacer las cosas correctas
• Alcanzar objetivos
• Optimizar la utilización de recursos
• Obtener resultados
• Proporcionar eficacia a los subordinados
• Máquinas disponibles
Proceso Administrativo según los diversos autores clásicos y neoclásicos.
De modo general se define 5 funciones básicas en el cual esttudia las cuatro funciones Administrativas.
1) Planeación
2) Organización
Existen diversos tipos de organización.
a) Organización Formal.
Esta basada en la división del trabajo que especializa órganos y personas en distintas actividades.
b) Organización Informal.
Emerge espontáneamente y naturalmente en el área del trabajo.
La organización dentro del proceso Administrativo.
4) Autoridad y Poder
La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Poder significa el potencial para influiré.
La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar.
5) Control
Busca asegurar que lo que se planeo, Organizo, y dirigió realmente cumplió los objetivos previstos.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Proceso Administrativo según los diversos autores clásicos y neoclásicos.
De modo general se define 5 funciones básicas en el cual esttudia las cuatro funciones Administrativas.
1) Planeación
consiste
en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base
en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además
de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos
necesarios para una eficiente utilización.
2) Organización
Existen diversos tipos de organización.
a) Organización Formal.
Esta basada en la división del trabajo que especializa órganos y personas en distintas actividades.
b) Organización Informal.
Emerge espontáneamente y naturalmente en el área del trabajo.
La organización dentro del proceso Administrativo.
3) Dirección
Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.
Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.
4) Autoridad y Poder
La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Poder significa el potencial para influiré.
La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar.
5) Control
Busca asegurar que lo que se planeo, Organizo, y dirigió realmente cumplió los objetivos previstos.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA.
Las principales
características de la teoría neoclásica son las siguientes:
· -Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y
por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración.
· -Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden
poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración
más amplia y flexible. El enfoque
neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos:
estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de
línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalización.
· -Énfasis en los principios generales de la administración.
Los
autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administración más
utilizados son:
PRINCIPIOS
|
|
En cuanto a los
objetivos
|
1.
Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben
ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser
sencilla y flexible.
|
En
cuanto a las actividades
|
2.
Las responsabilidades asignadas a una posición
deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función
sencilla.
3.
Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas
para que la operación sea más eficiente y económica.
|
En
cuanto a la autoridad
|
4.
En la organización debe existir líneas claras
de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia
arriba.
5.
La responsabilidad y la autoridad de cada posición
deben estar claramente definidas por escrito.
6.
La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la
correspondiente autoridad.
7.
Las autoridad para emprender o iniciar una acción debe
delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción.
8.
El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo
posible.
|
En
cuanto a las relaciones
|
9.
El número de subordinados que un individuo
puede supervisar con eficiencia tiene un límite.
10.
En la organización, cada individuo debe reportarse, a
un solo supervisor
11.
Las responsabilidad de la autoridad más elevada es
absoluta en relación con los actos de sus subordinados.
|
· -Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o
resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la
eficiencia de su operación. Si esta
operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,
simplemente, se frustran. Los objetivos
justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la racionalización del
trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría
clásica fueron los principios generales
de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la
búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los
objetivos y los resultados.
· - Eclecticismo. Los autores
neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son
bastante eclécticos y recogieron el
contenido de casi todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la
teoría de la burocracia, la teoría
estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría
de los sistemas. Debido a este
eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada
con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo
ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.
CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de
puntos de vista clasistas, como la organización lineal caracterizada por
la centralización de la autoridad, y los de la teoría científica, la
cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una
excesiva descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro
comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralización y
descentralización.
CENTRALIZACION
Este grado determina el máximo de
autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola
persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la
escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización.
Ventajas de la Centralización:
-Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles mas bajos.
-Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
-Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
Desventajas de la Centralización:
-Las
decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero
que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.
-Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. -Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales -Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización , procurando así una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralización:
-Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero -Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fácil el transitar la estructura organizacional ó llegar al jefe. -Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.
-La
cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el
tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede
reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que
se tomas mas rápido las decisiones que tardarían varios días en ser
comunicadas.
-Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos.
-Insuficiente
aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no
se necesita la asesoría de la casa matriz.
Desventajas de la Centralización:
-Falta
de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los
jefes inmediatos y la oficina central.
-Falta
de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario.
Quizás el mejor sistema consista
en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con
regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas
funciones.
-Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
PRUEBAS/EXPERIMENTOS REALIZADOS EN TORNO A SUS POSTULADOS
-Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.
LIMITACIONES DE LA TEORIA CIENTIFICA
Criticas a la teoría Neoclásica
-Fueron continuadores de los clásicos, no realizaron aportes sustanciales.
-Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
-Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
IMPLICACIONES DEL
ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Según la teoría
neoclásica , la división del trabajo es la base fundamental de la organización.
A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse
cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto
que los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la
especialización del trabajo del obrero, por los métodos y procesos de trabajo
(énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia la
estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La
teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques
sobre departamentalización.
VIDEO TEORIA NEOCLASICA
CONCLUSIONES
-Esta teoria tuvo como base la teoria clasica haciendole algunos ajustes para formar una nueva.
-Se dieron nuevos tipos de departamentalizacion , tambien se enfocaron en la APO en la "administracion por objetivos".
-Esta teoria hizo que los trabajadores se encofacaran en la eficiencia y
en la eficacia de la empresa segun la teoria neoclasica.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
ENFOQUE
La teoría estructuralista se enfoca hacia el todo y en la
relación de las partes para la creación y constitución del todo. Es decir, esta
teoría se enfoca en la totalidad de la
estructura y a su vez en cada parte que la conforma.
La suma de las partes nos llevan a una totalidad y esa totalidad se conforma de ciertas partes. Cada parte es fundamental para llegar a un fin.
El enfoque múltiple
utilizado por la teoría estructuralista involucra:
1. Tanto la organización formal como la organización
informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
TEORÍA
“Al final de la década de
1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría
estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una
ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una
visión crítica de la organización formal.” 1La teoría estructuralista nace a partir del encuentro de las falencias de
las teorías tradicionales y la humanística, de estas se toman
los aportes más relevantes y así surge
esta nueva.
Orígenes de la teoría estructuralista
- · “La necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)” 2Esta teoría contiene ventajas y desventajas que generan desarrollo para la sociedad, aumentan su estado de participación además de nuevas oportunidades para surgir, pero también disputas o contiendas.
- ·“La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicologíafenomenológico y el dialéctico.”3 El estructuralismo tuvo y aún tiene mucha influencia en diferentes ámbitos lo cual genera desarrollo en la sociedad.
- E. Fenomenología: movimiento filosófico que describe las estructuras de la experiencia tal y como se presentan en la conciencia, sin recurrir a teoría, deducción o suposiciones procedentes de otras disciplinas tales como las ciencias naturales.
- E. Dialéctico: la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas.
- “Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.”4 La estructura contiene ciertos elementos que funcionan en conjunto por lo tanto cada uno es fundamental.
AÑO
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
- A finales de la década de 1950 surge la teoría estructuralista de la administración por decadencia de la teoría de las relaciones humanas. la teoría estructuralista significa desdoblamiento de la teoría de la burocracia.
REPRESENTANTES
James D. Thompson
(11 de enero de 1920 Indianápolis -1 de septiembre de 1973)
-Publico
su libro 1967: Organizaciones en acción. “Conducta de las organizaciones
complejas como entidades”
Amitai
Etzioni(1929)
- uno de los más conocidos sociólogos contemporáneos de Alemania.
-Asegura que el fundamento de la buena sociedad es el principio
de que las personas son fines y no medios.
-La buena sociedad es una sociedad
equilibrada con tres puntos de apoyo: el Estado, la comunidad y el sector
privado (el mercado).
-Organizaciones coercitivas.
Organizaciones utilitarias.
Organizaciones normativas.
Víctor Thompson
(10 de septiembre de 1885 - 11 de
mayo de 1968)
- fue un político australiano.
-Thompson fue elegido para el australiano
Cámara de Representantes sede de Nueva Inglaterra en 1922 la elección, en
representación del Partido País de Australia.
Blau y Scout.
Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologías anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipología de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización.
Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:
a. Los propios miembros de la organización.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.
c. Los clientes de la organización.
d. El público en general.
Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologías anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipología de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización.
Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:
a. Los propios miembros de la organización.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.
c. Los clientes de la organización.
d. El público en general.
“Para los
estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y
morir.” 5 El estructuralismo es el estudio de la relación, entre grupos
sociales y las organizaciones sociales.
FUNDAMENTOS
La teoría estructuralista
define las etapas de la organización como las siguientes:
1. Etapa de la Naturaleza: etapa
inicial en la cual los factores de la naturaleza eran la única base de
subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo: el
trabajo aparece como un nuevo factor que revoluciona el desarrollo de la
humanidad.
3. Etapa capital: el
capital se transforma en uno de los factores básicos de la vida social
anteponiéndose a la naturaleza y al trabajo.
4. Etapa de la organización: el
capital, el trabajo, y la naturaleza se someten a la organización.
VÍDEO DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
ORGANIZACIONES
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más
elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel intermedio: el nivel intermedio detalla los
problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de
las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los
productos y servicios de la organización.
c) Nivel técnico: es el nivel más bajo de la
organización. También denominado nivel operacional es el nivel en que las
tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.
TIPOS DE OBJETIVOS
1. De la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la producción de bienes.
1. De la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la producción de bienes.
2. De producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización. Son tipos de producción definidos en función de las necesidades del consumidor.
3. De sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización. Se trata de conocer cómo funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organización.
4. De productos: relacionados con las características de los bienes producidos.
5. Derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.
Ambiente
organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizaciones dependen de otras organizaciones
para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la
organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del
estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la
organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras
organizaciones que forman la sociedad.
El análisis interorganizacional está enfocado para las
relaciones externas entra una organización y otras organizaciones en el
ambiente.
* Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organización es autónoma o autosuficiente. Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.
* Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
* Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organización es autónoma o autosuficiente. Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.
* Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia
organizacional.
Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente.
Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una
organización se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos.
Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización
desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer
maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos
intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y
cooperación:
• Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elección del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacción directa entre partes rivales.
• Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elección del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacción directa entre partes rivales.
• Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca
negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre
dos o más organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la
organización no puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores,
distribuidores, etc. El ajuste periódico de relaciones ocurre en los ajustes
sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El
ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión.
• Captación. Es un proceso para absorber nuevos
elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una
organización, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o
existencia. La cooptación es la aceptación de representantes de otras
organizaciones por el grupo dirigente de una organización. Ayuda a la
integración de partes heterogéneas.
• Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más
organizaciones para alcanzar un objetivo común. Se trata de una forma extrema
de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organización. Dos o más
organizaciones actúan como una sola en relación con determinados objetivos,
principalmente cuando hay necesidad de más apoyo o recursos que no son posibles
para cada organización aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interacción directa entre las organizaciones del ambiente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interacción directa entre las organizaciones del ambiente.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Los conflictos son elementos generadores de los
cambios y de la innovación en la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas,
sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre
que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe
de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la
capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo.
La sociedad y la civilización son viables gracias al grado de congruencia de
objetivos entre las personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden
y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna
divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una
colisión frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta
intereses diferentes pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperación y conflicto como dos
aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda.
Tanto que la resolución de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del
esquema “conflicto-cooperación” que el final de un conflicto. La administración
debe de contemplar la cooperación y saneamiento de conflictos, o sea, crear
condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales
útiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse
en una escala general, variando desde métodos de supresión total y parcial
hasta métodos de negociación y solución de problemas.
Los estructuralistas no están de acuerdo con que el
conflicto deba de atenuarse con una supresión artificial, sino que consideran
que a través del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la
organización a la situación real y, axial, alcanzar la armonía de la
organización.
Existen tipos de situación dentro de las
organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la
administrativa.
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión impuesta a la organización por la utilización del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarquía de la organización.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cómo se organiza el conocimiento:
• Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organización creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. La gestión la ejerce el técnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión impuesta a la organización por la utilización del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarquía de la organización.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cómo se organiza el conocimiento:
• Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organización creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. La gestión la ejerce el técnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
• Los conflictos en este tipo de organizaciones
ocurren cuando la relación entre cuerpo de auxiliares y la especialización, y
entre jerarquía y administración se invierten en ese tipo de organización. Los
administradores atienden actividades secundarias en relación con los objetivos
de la organización: administran medios para la actividad principal, que se
desempeña por los especialistas. La decisión final descansan en las manos de
los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.
• Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestión se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura técnica es secundaria.
• Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestión se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura técnica es secundaria.
• Son organizaciones de propiedad y administración
particular y los principales medios son la producción y la venta. Los
especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues
estos sintonizan mejor los objetivos de la organización relacionados con la
utilidad. Mientras los administradores forman la jerarquía, los especialistas
forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
• Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultaría o asesora, centros de investigación y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización y ni siquiera están subordinados a los administradores.
• Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultaría o asesora, centros de investigación y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización y ni siquiera están subordinados a los administradores.
• Son las organizaciones que ejercen pequeño control
sobre la producción pues esta a disposición de los especialistas. Esos reciben
recursos, instrumentos y medios de la organización para desarrollar su trabajo;
sin embargo, ni siquiera son empleados de la organización, ni están bajo su
control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se
pierde, que se desprecia en ese tipo de organización.
CONCLUSIONES
-La teoría estructuralista se basa en la atención hacia la organización desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos, se basa exclusivamente en las estructuras e ignoro otros modos de comprender la realidad, el concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema.
-La teoría estructuralista
no solo se enfoca en el resultado sino también en sus componentes y el proceso que lleva mientras alcanza los
objetivos.
- Esta teoría contiene
muchos beneficios, tanto para las organizaciones como para la sociedad como
tal, además de adjuntar ciertos beneficios de la teoría
humanista.
-La teoría estructuralista
busca el desarrollo en diferentes ámbitos sociales, organizacionales etc.
WEBGRAFIAS
-1,2,3,4,5http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-estructuralista-de-la-administracion.htm
